绩效考核在制定之初，就要本着真实性与客观性的原则，针对客观考评资料进行评价与考核，以避免主观臆断和个人情感因素的影响。如果设计不顾本单位实际，生搬硬套别人的模式，既失去了真实性，也失去了客观性。即使模式再新潮、再优越，也是别人的，不符合自己的实际情况，也就难以有效。

　　当然，不同的岗位、不同类型的人员，要有不同的人力资源管理设计与考核，考核等级之间应有鲜明的差别界限。这里的差异需要领导和hr细心分析研究本单位的实际情况，找出人员之间的异同，针对性地设计制定绩效管理内容。

　　一则是领导层对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。绩效管理是一个单位人力资源管理最为关键之处，涉及到整个团队的竞争能力。绩效目标的确定是围绕一个单位的工作方针确定的，是与各项发展相协调的，所以说领导层要对绩效管理系统的建设全力支持。

　　二则是注重理论与实践相结合。无论企业还是事业单位，人员都有个理论与实践的水平问题，理论部分是专业基础在哪个水平上，专业知识是否能跟上形势的发展。

　　第三在绩效管理系统制定之初就应有公开公正、有透明度的原则，如果不坚持这个原则，设计制定的系统再细致，也不会得到人们的认可。绩效管理系统是长效的，公开公正、有透明度正是保证这种长效的原则。保证公开公正，提高透明度，要有发布绩效评价和诊断公平的申诉程度，就是俗话说的“有理有处讲”。

　　绩效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此绩效考核内容方式都应是动态的、发展的。考核的目的在于促进人员和团队的成长与发展，而不是惩罚。

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