所有人都在讲“绩效创新”，但是到底如何做才是真正的创新呢?事实上，绩效管理创新并不是照搬其他标杆企业的模式和方法、刻意强调量化的考核以及强制分布、把奖金分配作为绩效考核的主要目标、或者一刀切的摒弃所有过往的绩效考核方法和工具，一味追求“新”，这些都是错误的“创新”。

　　明确指标轻重，也就是权重。

　　权重之和假设按一百分来算的话，那么权重的占比分值越高，证明这个指标越重要，基本上我们通常需要坚持一个原则。权重通常是五的倍数，权重最高的不要超过50%，最低的不要低于5%，因为太高员工只关注这一个指标了，其他的工作都忽略掉了。

　　对指标进行清晰定义。

　　比如说员工流失率，在不同公司的定义千差万别，因此对于每个公司来说，我们需要对这个指标进行一个清楚的定义，要有文字或者计算公式或者结果度量衡的描述，没有误差的认知，这个指标才清晰可靠。

　　确定指标的目标值。

　　确定目标值主要有三个来源，第一个就是自上而下的分解，第二个维度是基于历史数据的一个预测，第三个就是外部的标杆对比。

　　确定每个指标的衡量标准。

　　是百分制还是十分制，衡量结果是怎么计算的。

　　指标的统计周期。

　　有些指标要短周期频繁统计，有些指标要长周期统计，有些指标没有固定周期，他是跟随着项目来去统计的，这个是我们需要去明确的。

　　明确指标来源。

　　谁来提供这个数据，这个数据什么时间能够到人力资源部或者用人部门的手里，怎么去确保它的及时性准确性，有没有配套的制度流程和工具表格来确保它可以有效收集过来。

　　因此，在定完指标之后，我们需要把这些指标进行模拟验证，让管理者给员工打分，让员工体验，让数据提供部门去搜集，看看这些是不是可以操作的。

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