一档综艺《初入职场的我们》让孟羽童与董明珠结缘，自此，这位年轻的女孩站上了至高的人生起点。甚至董明珠在公开场合表示，要将孟羽童“培养成未来第二个董明珠”，让后者知名度暴增，并被贴上“董明珠接班人”的标签。然而近日，抖音账号“明珠羽童精选”的头像，由此前董明珠与孟羽童的合照，变为董明珠的个人照。格力电器旗下的“明珠羽童空调直播间”“明珠羽童冰洗直播间”等账号的头像也都换成董明珠。

      在前后不到一年的时间里，从快速“出圈”到退居幕后，有关格力“后继无人”的话题再次进入大众视野，也引发了业内对于企业接班人、核心人才培养的深度思考。

68岁的董明珠，后继无人？

      当前，国内空调市场由增量进入存量竞争，加之疫情冲击消费，以及房地产行业增速放缓等诸多因素影响，家电行业处境艰难。所有家电企业都需要一个有能力、有远见的掌舵者，来带领企业穿越周期。当方洪波要带领美的穿越“未来三年寒冬”，海尔创始人张瑞敏平稳“交班”给周云杰，目光便聚焦到格力身上。

      如果翻看美的和海尔两家新任接班人的工作经历可以看出，海尔的周云杰自从1988年加入海尔之后，从基层干到关键领导人岗位，经历了海尔发展的各个阶段。而美的方洪波作为职业经理人，在美的从市场到空调部门总经理，也是已任职30多年的老将，接棒后，方洪波从集团化管理、产品科技化、国际化经营等方面对美的进行全面升级，很快便拉开与格力的差距。目前，美的市值达3695个亿，为格力电器的两倍。

      在选定接班人上，两家企业不约而同地突破血缘族亲的关系限制，选择了深入扎根在公司各个岗位，从基层一步步做到管理层，对企业内部制度、组织和文化高度认可，同时这两位新人继承者都历经了企业发展的主要阶段，具有超越经验主义的企业家精神。

      随着被外界普遍认为最有望成而格力准继任者副总裁望靖东和执行总裁黄辉分别于2020年和2021年离开，格力的“铁三角”破裂，格力继任者再次成迷。同时董明珠本人“铁腕”、“强硬”、“独断专行”的个性色彩，又给格力继任者的接替蒙上了一层阴影。

企业接班人，都是“剩出来”的

      百年企业，基业长青，重在一代代接班人的选择。中国的“创一代”企业家，大多数年龄都在60岁左右。这个群体现在面临一个重要而迫切的问题——接班人选择。

      如何才能算是接班成功呢？首先接班人带领的团队，既要守业，更要创业。经营企业犹如逆水行舟，不进则退。要么发展，要么死亡。我们必须站在企业持续健康发展的角度来看待接班人问题，而不是站在企业家个人的角度。所谓接班成功，必须是再造一个“企业”，这项工作难度非常之大，尤其企业体量比较大的时候。因此接班人常常需要趁早布局，对于选择企业接班人需要从如下几个角度来看。

      首先，“企业家精神”非常重要，选择什么人做接班人，必须立足现实，面向未来，从企业持续发展的角度来思考选择什么样的人。

      其次，持续成功的能力，企业接班人必须既要有业绩，又要有大局观，能站在企业的持续成长的角度思考问题、付出努力、认同公司价值观。

      再有，强大的抗压能力、接班人的坚强意志是企业持续健康发展的关键因素。因为企业的经营不会一直“顺风顺水”，关键时刻打不到也是考量接班人的一项重要标准。

      最后，剩出来的接班人，人才本质上是自我成长的，人才本质上是剩出来的，继任者从本质上也是剩出来的。企业要做的就是搭建平台，划定红线，让员工在舞台表演，通过员工的表现，来辨识和挑选后备继任的梯队人才。

如打造人才金字塔？接班人计划模型

      被誉为“全球第一CEO”的通用董事长杰克·韦尔奇，从毕业加入通用，到成为CEO，他这样自嘲：“我经历了许多的起起伏伏，由猪变成王子，又变成猪，历经反复”。人力资源领域的思想领袖威廉·J·罗思韦尔，在其出版的《有效的继任规划：确保领导的连续性》中创立了分步骤接班人计划模型。

获得高层的支持
      获得高层的支持，接班人计划必须要获得高层管理者的支持，这是由所接班职位的特殊性决定的。

建立能力模型
      能力模型不仅描述员工特征和胜任工作所需能力，而且还定义了如何在工作场所和工作环境中应用这些能力。

效果评估
      接班人素质能力模型建立后，相关人员要对员工的实际表现能力进行全面评估，而方法就是360度评估，从不同的角度对接班人进行全面的评价。

绩效管理
      建立或再造绩效管理系统，建立绩效管理系统能够保证接班人评选的公平、公正，可以通过KPI法达成。

潜能评估
      潜能评估即要发现和发掘接班人的职业发展渴求及方向，也就是判断员工是否愿意成为接班人

建立持续性个人发展计划
      培养接班人需要有一个持续的、长期的发展规划，以保证接班人能够有足够胜任力。

执行个人发展计划
      将培养对象进行各个岗位的轮岗，帮助其深入了解企业的各项业务。

建立人才储备库
      建立人才储备库，在需要的时候，能够做到挑选出来的员工即可胜任岗位工作，后备人才的培养是梯队建设的关键环节，进入人才梯队的人员要持续不断地进行培养，可根据不同岗位特点采取相应的培养方式。而这其中就涉及到组织支持度，一般来说是企业为员工有效开展工作提供必要的条件或资源。随着云计算、5G、大数据等技术的发展，数字化工具是企业提升人效非常有效的方式之一。例如今元人才借助全景式、全链路数字化人力资源服务体及SaaS+HRO的服务模式，帮助企业实现高效的业务流程和业务创新，以业务线上化、产品数字化、数据智能化为三位一体，全面满足企业规模化与个性化需求，帮助企业实现降本增效。

      同时依托系统化、模块化、专业化、定制化的人事管理解决方案，为客户提供社保服务、薪酬管理、劳务派遣等服务。智能化的社保服务、薪酬管理和劳务派遣服务能有效帮助企业事务性事情的处理，提升组织效能和组织管理。

企业价值观和责任感
      树立个人和组织的责任感，针对接班人计划内的员工，必须要明确执行责任，针对团队管理者，要做好监督和辅导责任，保证计划能够成功执行。

评估结果
      针对备选者的表现，管理人员要积极展开评估。

      因此，想要找到合适的接班人就需要建立一套制度，让组织的“法治”取代个人好恶的“人治”，通过分解“组织领导人”的工作内容，以组织的制度、流程以及适度的授权，为企业选拔出继续维持公司高增长压力的掌舵者。