绩效是什么呢?可以理解成是老板所期望的企业经营结果。激励是什么呢?是员工在企业努力奋斗的目标，是员工想要的回报。绩效和激励两者相互矛盾又相互促进。老板要的是成果，员工要的是回报，当公司业绩不增值的时候，这两者之间就会是一个不可调和的矛盾。

　　当企业业绩下降，而公司又没有办法找到业绩增长点的时候，如果这时导入绩效管理，其实只是在存量里面做绩效的分配，治标不治本，这种咨询项目是注定要失败的。

　　企业要成功的导入绩效管理的体系，最重要的前提是要找到业绩增长的机会，只有通过业绩的增长，才能把绩效和激励的矛盾关系转化为促进关系。

　　每个企业都处于一个复杂的商业环境当中，我们年初制定的目标也好，制定的举措也好，其实是基于对未来的一种预测。但是商业环境是不断变化的，一旦我们的环境发生变化，我们的目标和举措也要对应去调整。

　　所以一旦这些目标和举措发生调整，我们人力资源考核方案也要随之去做调整，如果考核不做调整，有可能就会变成我们战略目标实现的障碍，而不是一个推动。

　　第一件是每个月要召开经营分析预警会。每个组织绩效单元都有组织的KPI，我们把年度的目标分解到月度，每个月回顾这些目标的推进的情况，一旦这些指标/目标跟我们的预期发生偏差的时候，我们要去看其中的原因，必要时我们要对我们的指标/目标进行调整。

　　第二个要做好战略举措的管理，就是每个月或每个季度要召开PMO会议，对我们公司层面上制定的战略的举措要做定期的回顾，定期的调整，定期的纠偏。

　　这两个会议的作用是有差别的。经营分析预警会更多关注的是短期的、财务性指标的回顾;而PMO的会议，更多关注的是长期的、战略层面上的，基于未来公司可持续增长的关键战略举措推进的回顾，所以这两个会议一般是分开来开。

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