我们在实施绩效管理的时候，常常遇到业务部门不配合的问题。绩效管理变成了人力资源一个部门在操作，其他业务部门管理者不参与或不关心。

　　绩效管理中经常会出现公司的总经理或者公司的最高管理层很重视绩效管理，通常这也是这个绩效管理能在公司开始实施的原因。这时候，人力资源部也为绩效管理的实施做出了很多的努力。

　　但是各部门的管理者或者是员工认为绩效管理是公司强加在自己身上的，根本就不是自己的工作职责，而是人力资源部的事。对于绩效管理，业务部门认为是在“帮”人力资源部做事。

　　有的部门管理者认为绩效管理浪费时间，影响了自己部门正常的业务开展。

　　有的部门管理者给下属实施评价之后，引起了下属对自己的意见，他自己又不愿意面对这种下属的意见，所以想把绩效管理工作全部推给人力资源部来做。

　　有的部门管理者干脆没有任何理由的拒绝执行。这些情况，都可能最终导致绩效管理工作流产。

　　那么，针对公司其他部门管理者这种错误的观念和行为，我们可以在三件事上做文章。

　　1.我们必须保障公司最高管理层的参与，利用高层的力量保证公司各层级管理者和员工的参与。

　　2.我们可以联合绩效管理小组，在全公司范围内不间断的进行绩效管理思想、意识、方法和工具上的教育和培训，让公司上下都能真正认识并意识到绩效管理工作的重要作用，并能够正确的开展实施绩效管理。开展教育的时候，我们也用某个典型的，做的比较好的或者做的不好的部门作为样本来让大家学习。

　　3.我们可以从企业文化入手，强化公司的执行力，强调全公司上下重视绩效的文化。要把绩效思想落实到企业文化，我们可以做的事情还是比较多的。

　　这需要公司所有的管理者，以及具有一定影响力的员工他们时时都在讲绩效，他们的行为要符合我们的要求。用企业文化影响员工是一件长远的工程，企业文化的推行，同样需要高层管理者的支持和配合。

　　另外，还有的管理者对绩效管理的效果抱有不切实际的幻想，认为绩效管理就是一剂灵丹妙药，能一用就灵，一劳永逸。

　　其实不是这样，绩效管理本身确实具备激励效果，但相对而言，组织中的激励机制牵涉到的内容和范围更加广泛。绩效管理和激励机制之间的关系是互相作用、互相补充、互相促进、共同发展，都是为了组织最终目标的实现。

　　绩效管理绝对不是实施了之后管理者就可以轻松的工作，如果有实施了绩效管理，就可以代替日常正常管理的观点，那是管理者懒散的表现。

　　我们在推行绩效管理前，要保证公司的核心管理团队了解绩效管理的作用，从企业实际情况出发，扎扎实实推进绩效管理工作。要明确管理者(尤其是最高管理者)在推进绩效管理工作过程中的责任和定位。让大家对绩效管理有正确的认识，不要存在一些幻想。

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