　　首先，体系保持一致。对基础的薪资体系，建议采取宽幅的薪资体系，突破以前职能等级工资制的缺陷，按贡献度而不是按行政级别来确定薪酬。同时，在具体设计上，可以结合员工的职业生涯一并考虑，不光是员工的薪资通路，而且员工的职业发展通路，都可以通过宽幅的薪资体系实现无缝对接。另外，宽幅薪资体系的另一大优点是可以根据企业实际情况实现“圈内划圈”，实实在在地解决新老员工的薪资平衡问题。

　　其次，薪资结构的差异性设计。在集团薪资大范围内，对不同子公司的薪资结构，可以结合子公司的行业特性对薪资结构进行优化设计，按不同产业发展要求进行薪资结构的动态优化组合。比如对业务成熟且发展相对平稳的制造业子公司，总体可以考虑相对高固定低浮动的薪资模式，但对某些高风险高收益类的子公司，可以考虑低固定高浮动的薪资模式。同时，对不产业子公司的薪资平衡需求，集团还可以在总部建立奖金池计划，有针对性地进行调剂余缺。

　　最后，激励模式的多样化。对任何多元控股集团来说，不同子公司的发展模式与具体特征往往比表面特征要复杂得多，因此，除了宽幅体系、薪资结构等等之外，还可以考虑激励模式的多样性，尤其是出于长远战略发展的需要，激励模式更需结合公司实际情况进行激励模式的动态组合设计。比如，在长期激励上，笔者经常就会给客户提供利润分享计划、股权计划、期权计划、延期支付等多种选择，不同的激励模式都是优劣互现，如何扬长避短，发挥激励最大效果，还需结合实际情况量体裁衣。

　　总之，多元控股集团的薪资体系，需要统筹各方面因素综合考虑，对不同产业板块在“大体系”范围内展开个性化的差异性设计，只有这样，才能真正理解并响应各方人员需求，建立相对公平公正的分配机制，释放各层级人员的工作潜能，实现效益的最大化。

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