2023年春节前夕，安踏迎来了一场变动：

      丁世忠卸任 CEO，留任董事会主席，多位核心高管的岗位、职能变动；

      多个分散在各品牌的职能权限收回集团——新成立集团渠道部、集团体育市场部，整合集团财务部；

      安踏主品牌换帅——原专业运动品牌群 CEO 吴永华升任集团联席 CEO 后，接替者是一位品牌人出身、在安踏 16 年的老员工：始祖鸟及壁克峰大中华总经理徐阳；

      正式出海——成立东南亚国际业务部，任命集团零售总裁王华友为负责人，负责集团内各品牌在东南亚市场的业务。

      这次看似重大的人事调整，实则是一次“旧部队”的重新改组。自2022年2月，谷爱凌身穿“冠军龙服”登上领奖台，作为冬奥会官方运动服饰唯一合作品牌，安踏大出风头。年中，安踏又交出一份亮眼的财报，以259.7亿元的营收体量“超过”世界第一的耐克。

      即使表现如此抢眼，也没能逃过2022年底的“动荡”，10月，安踏集团约有15%的门店处于关闭状态，11月闭店率约达40%，12月闭店率减少到个位数，但员工感染率升高影响了营业。

买进来走出去战略

      近年来，随着“国潮”兴起以及“新疆棉”事件后，消费者对于中国自有品牌的认可度大大提升。如何打开国际声量，成为了安踏探索的主要方向。

      2009年以来，安踏集团陆续收购了运动品牌Fila中国、滑雪品牌DESCENTE（迪桑特），以及生产高端体育用品的AMER SPORTS（亚玛芬）等，形成了多品类、多品牌的产品矩阵，树立了以安踏品牌为核心的大众市场增长曲线以及以FILA品牌为核心的高端市场增长曲线。

      花大价钱收购这些本就在国际市场有一定声量的品牌，加之长期携手奥运会，全渠道、多方位发展让安踏成功跻身运动品牌“顶流”地位。

科技内涵是重中之重

      安踏前任CEO曾表示：“必须既要坚持长期主义的战略定力，持续提升科技研发能力及品牌价值；又要有极限挑战的生存能力”。

      这句话也向我们揭示了对运动用品企业来说，拼到最后一定是科技的较量。

      耐克和阿迪能够长期霸占全球体育用品冠亚军的位置，除了品牌的强大势能之外，科技创新能力才是决定性因素：谁能开发出引领甚至改变市场竞争的核心技术，拥有更有竞争力的产品、更多元化的品牌布局，部署更高效的零售模式和渠道，谁才能成为真正有影响力的世界品牌。

建立直接面对市场的销售模式

      移动互联网不断渗透到人们的生活里，不断重构着人货市场关系，传统销售体系所代表的冗长、复杂、远离消费者的发展模式无法适应当下时代的要求。

      过去几年，安踏集团缩减经销商、代理商渠道，全面转型DTC（直面消费者）模式，生产端与终端零售实现高效打通，实现了快速响应消费者需求，优化了消费体验，提升了企业的零售价值。

      安踏全面建立起数字化零售体系、供应链和物流体系及管理决策体系，使安踏集团大大提高了企业经营的效率。

      当下的安踏面临内部问题，如主品牌遭遇商品力瓶颈、收购的品牌亟待消化、主要盈利品牌FILA增速放缓，加之外部压力，如中国市场竞争激烈、国际市场对安踏发展空间的挤压，褪去曾经逆势增长的光环，安踏仍需步步为营。

      企业发展不是一次押宝投注，每一次决策都会成为未来命运走向的伏笔。面临增长瓶颈，破局之战就在眼前，多元化、多档次的品牌线路，始终投入产品研发和DTC、数字化转型，安踏在求新求变上的探索道路值得我们借鉴。

      今元人才全景式、全链路数字化人力资源服务体系及SaaS+HRO的服务模式，帮助企业实现高效的业务流程和业务创新，以业务线上化、产品数字化、数据智能化为三位一体，帮助企业实现降本增效。

      同时依托系统化、模块化、专业化、定制化的人事管理解决方案，为客户提供社保服务、薪酬管理、劳务派遣等服务。智能化的社保服务、薪酬管理和劳务派遣服务能有效帮助企业事务性问题的处理，提升组织效能，激发组织活力。