　　薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。

　　HR要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下，HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。(优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。)

　　2.薪酬绩效的核心

　　牛人被充分激励

　　如何去控制人力成本?我是不是把大家的福利、工资降低就控制了?不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。

　　所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。

　　3.薪酬调查与岗位等级标准

　　固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：

　　1. 在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。

　　2. 第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。

　　3. 还有一种办法是组织行业内的人自己调查。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。

　　4.固定工资设计

　　关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，今元人才官网小编觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：

　　1. 固定工资要跟市场对接;

　　2. 固定工资要按级别来设定。

　　HR需要有以下几个动作：

　　1. 需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司，他们的薪酬多少钱(市场上是40万，我给不到40万就招不到人)。

　　2. 然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以评为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。

薪酬绩效的五大指标

　　5.绩效薪酬的核心

　　在于牛人得到充分激励

　　一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。

　　对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最OK的。整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去，让他们的奖金多拿，而且能拿到公司的股票;相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。

　　在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。

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