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HR如何专业有效的处理好员工调薪
2020-06-29 17:13
来源:今元人才官网

  今元人才官网人事资讯:调薪在人力资源管理工作中是很常见的一件工作,如年度调薪,晋升调薪等。因这件工作的敏感性和员工关注度高,加上总体预算的限制要求,往往要做好也不是一件容易的事情。在和很多HR朋友交流的过程中,听说过一些各种各样关于调薪的故事,有几个奇怪的故事印象比较深。

文章图片来源摄图网

  故事一:所有员工同一比例调薪

  在一个市场高度竞争的行业,一个以销售管理为主要导向的公司,在某年的调薪中,制定的调薪政策非常简单,所有员工按同一比例上调工资。

  当业务渠道要求根据员工表现差异化调薪时被驳回,最后真的按统一比例给所有员工调薪了。

  后来了解到这样做的原因:

  原来公司刚接管,HR负责人来自制造业的国企。

  国企调薪就是统一比例,完全由公司和人力资源部定,业务渠道没有发言权。

  故事二:平级调动工资直接翻倍调薪

  有个HR 接到一个员工调动到另外一个部门的指令,在办理调动的过程中,新部门的负责人要求给这个员工的工资翻一倍。

  HR发现这个员工职级并没有提升,在原岗位时间并不长,认为调薪幅度太大不合理。

  但没想到老板直接同意了新部分负责人的要求。

  故事三:免职后大幅降低工资

  有个HR的公司请了一个专家来给公司讲区块链的课,老板听了觉得讲得非常好,并觉得公司应该开辟相关业务,有意把这个老师挖到公司来做创新项目。

  花了很高的工资把老师挖过来了,固定工资是所有干部里面最高的。

  过了半年多,新项目没有什么进展,老板把这块项目停了,把这个专家的职务免了。

  老板说做什么事拿什么工资,没有职务就应该只拿普通员工的工资或只发基本生活费。

  老板要求HR要把他工资调下来,只发基本生活费。

  HR和专家谈,专家说项目没进展是公司承诺的投入没有兑现,不是他的原因,如果降工资他将申请劳动仲裁或到法院起诉公司。

  故事四:要求做出所有调薪量化计算的规则

  有个HR说,有个员工晋升,工资上调了20%,他拿去给老板签字时,老板问,为什么是20%,为什么不是19%或21%?

  HR一时语塞,没有精准说出20%的理由。

  老板退回了调薪申请,说要有精准的计算依据。

  故事五:年度调薪被驳回

  有个HR说,他年初跟老板申请给员工做年度调薪,以稳定骨干员工队伍。

  老板反问了一句话,公司去年是亏损的,为什么还要涨工资?

  HR不知如何接话了,默默退下。

  以上故事很多HR也会有同样的感觉。

  “是否调薪、如何调薪”是摆在HR面前的一个现实问题。

  如何专业有效地处理好这几个问题,需要HR从这么几个角度考虑问题:

  1、公司的发展阶段和管理模式是否需要调薪

  所有的员工个人和用人部门负责人都希望给员工调薪,并且在做员工满意度调查时,往往关于薪酬这项的满意度是最低的。

  但这是否就意味着公司的工资偏低,或就需要调薪呢?

  肯定不是,薪酬的高低可以通过同业薪酬调查和公司整体投产比来考虑。

  是否调薪跟公司的发展阶段和管理模式相关。

  往往在快速发展期,需要大量引进人才稳住人才的阶段需要调薪;在业务的成熟期或下降期,往往公司不会调薪。

  有的公司采取目标计划达成率来计算奖金,业务计划目标逐年提高,员工获得同样奖金的条件在不断提高,这样每年适当调薪从逻辑上是合理的。

  有的公司对奖金采取提奖制,只要业务增长,奖金就增长,收入通过提升业务可以获得提高,这种管理模式下,不调薪也是可以接受的。

  2、公司的财力是否支持调薪

  调薪带来的成本增长往往是刚性的,一旦增加,每年都要增加。

  需要足够的预算予以支持。

  在做调薪方案前,一定要确保有足够的财力和预算予以支持。

  从这个角度看,老板提出“公司亏损为什么还要涨工资“的问题完全是可以理解的。

  3、调薪的规则

  怎么调薪?

  在现实中往往考虑的因素有岗位职等和薪酬水平、员工的绩效表现、现薪酬相对薪酬标准的高低。

  1)晋升依据岗位价值和胜任力

  一般晋升后的薪水要看新岗位的薪酬带宽,在带宽范围内,同时在原来薪酬的基础上做一定幅度的上调。

  大部分公司在实际操作中晋升涨幅以20-30%为宜;具体要根据人员的原工资高低和胜任力情况看。

  需要注意的是,从逻辑上讲,如果薪酬公平地与能力匹配,如果一次调薪幅度过大,直接翻倍,调薪对象可能放到了一个对其很有压力的岗位,一般一个人难以在短期内能力直接翻倍。

  2)年度常规调薪依据绩效表现和薪酬相对水平高低

  常规年度调薪一般公司会从两个维度考虑,一是上年度绩效评分,另一是员工现工资相对岗位工资标准的高低(常用CR值来表示,CR值=实际工资 / 岗位工资标准中位值)。

  同等条件下,绩效等级越高的调薪幅度越高,现工资相对(CR值)越低的调薪幅度越高。一般实操中根据这两个为测算做一个调薪矩阵表。

  4、调薪的管理权限

  从管理的“责、权、利统一”角度,在调薪这件工作上要给用人部门负责人有一定的权限。

  将员工的绩效等级评价权给到用人部门负责人,当用绩效等级、CR值二因素的调薪矩阵计算调薪比例时,实际给了用人部门一定的主动权。

  一般在实际操作中,公司和人力资源部管理调薪总预算和调薪的基本规则,在一定范围内给用人部门一定的调整权限,适度尊重用人部门意见。

  5、降薪要注意法律风险

  在实际管理中,会遇到老板要求给人降薪的情况,HR不能简单地直接降薪,而要考虑操作的法律风险,如果直接降薪了员工申请仲裁公司会输,还不如开始就不要降。

  如果和员工协商一致,员工签字确认,当然是可以降薪的。协商降薪,部分员工会同意,但大部分员工一般不会。

  另外,在薪酬结构设计时,可以适当规避降职后发高额工资的情况,那就是职位越高的人,收入中浮动部分占比越高。通过一定的考核机制不发奖金时完全没有法律风险的。

  如果公司品牌不够,过低的固定工资可能对引进人才不利。

  在实际管理中,如果真的不用员工了,不如开诚布公地和员工直接谈,鼓励员工寻找外部机会,协商解除劳动合同,这种方式员工提出离职往往比降工资的效果还好。

  调薪是一个技术活,更是一个艺术活。

  有一定的原则和计算标准,但也需要一定的主观判断和协调,综合考虑多方面因素确定。

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