9月15日，《企业用工管理与人才发展》云论坛顺利落幕，本次活动我们有幸地邀请到了金柚网法务总监薛蓓蓓女士、甄云科技HRD李总以及《敏捷转型：智能商业时代的组织变革》作者李文波老师为我们带来了一场人资行业关于用工与人才发展的思想碰撞。同时北京人力资源服务行业协会沈志歈秘书长为本次活动致辞。
      随着用工形式和环境复杂性逐渐显现，用人单位对于HR处理员工关系的能力也提出了更高的要求，能否投入低成本，高质量地解决矛盾、纠纷，是对HR心理素质和法律知识储备的多重考验。
      “善学者究其理，善行者究其难”，只有真正解决难点问题，才能在实践中运用好劳动法，调和好雇佣关系。汇集多方智慧，凝聚多方合力，才能推动企业发展行稳致远。

论坛上，各位老师分别从自己的专业角度做出了应对当下用工环境变革的回答：
薛蓓蓓 金柚网法务总监
分享主题：胜任力评估与管理的法律误区

      本次分享主要解决企业用工问题中员工胜任力方面的法务问题，企业在用工过程中常会遇到员工绩效低、影响团队管理或违反公司规章制度等问题，简而言之为：不好管和不好用的问题，而造成员工不好管、不好用这一现象的原因通常分为主观、客观两部分。
在与不适岗员工解约的过程中，《劳动法》明确规定了不适岗、岗位胜任力不足的细则，包括不能胜任工作、不符合录用条件、失职、违纪和医疗期五项因素。在实践过程中，若将学不会、做不到、不努力等主观因素作为解除劳动合同的理由，因其难以找到有效证据支撑，常常无法被员工认可。
      通过考察《劳动法》员工不适岗规定，薛蓓蓓老师总结出了以下几项内容：
1、不胜任解除的后果

2、员工不胜任如何认定

      在实际企业用工过程中，所谓的“末尾淘汰制”经常被企业拿来作为员工不能胜任该岗位的证据。根据过去的实际案件，司法部门并不承认这一证据，其原因在于：“不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量，而“末尾”一则意味着工作量不是固定的，二则意味着排位中始终有员工处于“末尾”，但这并不能等同于不称职。
      绩效处于末尾更不是所谓的严重违规，一是因为这并不造成重大损失或出于员工主观意愿，二是因为绩效评价属于对员工工作结果的评价，并不是违反行为准则。
对于员工不能胜任工作解除劳动合同，需进行以下步骤：
一、证明员工不胜任工作
Step1：提供证据材料1——“工作职责要求”。
该材料应满足三项要点：
1，书面形式呈现
2，可量化评判
3，员工同意这是她的岗位职责，曾经有过书面签字，或其他能够证明她同意的材料
Step2:提供证据材料2——“考核过程”

考核过程应满足以下要点：
1，考核标准应严格依据上述职责要求设置，应避免超出其职责范围的考核，除非员工书面同意。
2，胜任与不胜任的分数（成绩）界限明确清晰，且员工认可该界限。

Step3:考核结果须满足以下要点：
1，考核成绩低于“胜任”所要求达到的分数
2，该成绩的得出，是严格依据上述考核标准，避免包含评分人的主观因素。
3，如量化标准很难做到清晰，难以避免评分人凭经验进行主观评判，则该评判需要员工认可，或应当提供相同岗位其他员工的考核情况作对比参照。

二、调岗或培训
给员工调岗须遵循合理、不具有歧视性和侮辱性的原则，调岗薪资应遵循“薪随岗动”、“同工同酬”的原则。

三、员工仍不能胜任工作
再次进行培训或调岗。
李洋 甄云科技HRD
分享主题：与业务共舞的HR
      李洋老师从自己在创业公司做HR的经历出发，分享自己在工作过程中的心得体会。
      他首先抛出了两个问题，“HR对于公司和业务有什么价值”和“没做过IT的行政不是好HR”，以这两个问题为基点进行了深度剖析。
      李洋通过自己在初创公司的工作经历，总结出创业公司对于HR的需求是：一省钱，二招到更多的人。他讲述了自己的工作经历，比如招聘成功和不成功的故事、如何融入业务甚至成为业务的一部分、日常HR和行政管理的困局以及行政和IT故事，他总结出了以下内容：

      随着时间的推移，公司不断扩大、人员不断增加，HR的角色也在悄悄发生着变化，一是开始有一定的资源和团队、决策权做一些事情，二是业务部门具有一定的HR工作能力，甚至可以“替代”HR，三是由于人员规模上升、人工成本大增、合规要求提高等原因，
      HR运营和管理工作变得非常“重要”，四是IT工作也越来越多。
      在这样的情况下，HR如何做到与业务部门协同，共创发展契机呢？李洋指出：首先HR需要尽可能的学习和了解业务，并且了解业务的人，其次要建立“柔性HR组织”，同时统筹业务部门的招聘、薪酬、绩效和培训，反过来，业务部门也能驱动HR进化和发展。
      在这一阶段，李洋总结出了如下心得体会：

公司进一步发展，规模趋向于稳定扩大，业务稳定发展，此时HR已经运营起来了，且能够支撑日常工作，此时HR更需要注意以下几点：
1、合规合法保驾护航、日常运营的效率和准确性是前提；应付审计、融资、认证申请、投标资料都是家常便饭。HR基本专业知识和能力成了一切讨论的前提；
2、懂业务的要求更高：A团队都懂业务；B团队甚至能引领业务的人才发展；
3、要有自己的团队，要有自己的好伙伴；
4、顺势而为，沟通策略。
这一阶段，他又总结得出了以下心得：

李文波 韬玮数科创始人&CEO
分享主题：基于业务战略的人才结构升级
李文波老师通过多年SaaS行业工作中对企业组织的研究，深度讲解了如何根据企业调性对人才结构进行升级。
李文波解释了什么叫做人才战略，并说明了人才战略的核心保障是什么，一个企业制定优秀的人才战略，应当是紧贴业务价值的，如：
1、人才招募和人员规划一般由各业务单元负责
2、员工敬业度和绩效由直线领导者负责
3、内部挖潜成效纳入管理者评价体系
4、评估领导者，还要看其能否言传身教、践行公司基本原则
5、健全员工发展体系
6、全面的人才评估和选拔机制

通过深度解读人才战略的核心，李文波提出以下四个企业升级策略：
1、成功的团队应当及早改组高管团队。
      李文波认为不同的管理者有不同的擅长点，在企业不同的发展阶段，所发挥的价值也不一样，要想跨越业务发展的周期陷阱，高管团队需要为创建未来差异化能力而做出变革。因此，企业要及早向管理层输送新鲜血液，并且不断对管理团队进行重组，让新的管理层带领企业向新的发展方向前进。
2、保证人才储备：人才布局曲线。
      企业HR应当具有前瞻性，人才储备应当领先于业务发展，才有利于企业做“加法”甚至是“乘法”，而不是减法。
3、五维立体人才盘点。
      李文波老师详细叙述了在何种情况下应当开展人才盘点、应当怎样开展人才盘点。科学地进行人才盘点应当成为企业管理者的共识，而基于业务的人才盘点不仅能助力企业在经济社会发展中有力前行，也能够在危机中拥有“挡风板”。
4、优化人才密度。
      通过人才密度矩阵分析，分析人才纵向流动和横向流动的差异，横向、纵向人才流动可以激发组织活力，保持企业稳定发展。
      通过各位老师深入浅出的分析、论述，为HR和企业管理者提供了解决用工问题的新思路，现身说法、切身经历、经典案例穿插，旁征博引，将人力资源管理理论与实践相结合的经验传授给大家。论坛后，各位与会HR也踊跃提问，表示受益匪浅。
      本次大会的圆满成功离不开各位老师、各单位的支持，特此鸣谢！同时也感谢各位与会的伙伴对于今元人才活动的大力支持！
      今元人才全景式、全链路、数字化的人力资源服务体及SaaS+HRO的服务模式，帮助企业实现了高效的业务流程和业务创新；以业务价值为中心，企业发展愿景为出发点，全面满足企业规模化与个性化需求，依托数字化企业管理工具，打造去中心化、无边界化面向未来组织的内在价值，不仅可以有效提升人才管理的效能，同时通过数字化的工具可以增强企业的适应力，提高组织韧性。