如今互联网大厂裁人，一波还未平息，一波又来侵袭。资本寒冬，外部市场变幻莫测，曾经风光无比的巨头企业如今也危机重重，面对这种情况，高层管理者更需要的是组织管理上的优化升级。彼得·德鲁克曾指出:“管理就是两件事：降低成本、提高效率。”面对外部环境的挑战，如何才能修炼好内功，提升人力资源效能，是企业家都需要面对和深度思考的一项关键命题。

从万达人效管理看企业释放人效新活力

      “万达已经全面向服务行业转型，从传统的地产行业变成了服务行业的公司，所以从我们人力资源管理角度来讲，人效始终是一个非常重要的课题。”万达人力共享中心总经理张广聪称。面对全球经济低迷，商业地产竞争激烈的大背景，万达集团积极把握时代契机，迎接挑战，谋求变革，在传统劳动力密集型企业探索数字化转型升级的道路上，万达坚持了以下几点：
1.以高人效、高人事管理质量为基础，开展数字人资建设；
2.明确战略战术目标、高度本地化融合的数字解决方案、强有力的组织协同和体现人本精神的人性化设计进行人效数字化改革。
3.从提高人效和员工体验的角度去提升整体的人事服务质量从而推动企业业务的发展。
如今，万达集团已经逐步由单一的传统地产集团，转型成为集商业、文化、地产、金融于一身的新型商业管理型公司，保持了良好的发展势头，成为以现代服务业为主的大型跨国企业集团。

双效逻辑下的人效洼地
      业务流、人才流、资金流这三大涡轮驱动企业增长发展。对于任何一个组织来说，为推动业务流的发展，合理配置人才流和资金流，其本质在于通过人实现价值创造。在人效逻辑和财效逻辑之下，衡量价值创造的结果就是价值产出是否大于资源投入，就人力资本而言，CEO最关注的焦点问题，莫过于如何最大化人的投入产出比。

      从2012年底，“人力资源效能”一词突然引起了实践界的高度关注。多年来，诸多企业对于“人力资源效能管理（简称“人效管理”）”进行探索。时至今日，依然鲜有企业可以称得上人效管理的标杆。人效，关注的是人力资本的投入与产出，并不是简单的减员，其重点在于“增效”。今元人才研究发现，企业在进行人效管理中，主要遇到如下3大难点。

理解业务之难，对于业务产出的理解不足；
理解队伍之难，对于“队伍”的理解不足，“队伍”即“组织+人才”；
理解职能之难，对于选用育留等人力职能的理解不足。

      面对这三大难题，企业应该如何激活个体效率，焕发组织新活力，打造面向未来的韧性组织，全面提升人效管理呢？据今元人才的专家表示，企业人效提升是一个系统性的问题，企业应从组织层面、人才层面两个维度，逐项着手解决，在组织上需要勤修内功，同时在内部资源有限的情况，也可以考虑积极引入外援，双剑合璧完善人效方法论，打造高效的增长型组织。

今元人才赋能组织韧性生长
作为中国数字化人力资源的服务的推动者和践行者，今元人才现已搭建起全景式、全链路数字化人力资源服务体系，严控服务质量，打造规范化、标准化、专业化的高质量服务流程，实现了随时随地在线管理，全程可实时查询反馈，帮助企业高效、准确的解决人事事务性工作。

      今元人才以客户为中心，推出了Saas+HRO的服务模式，实现高效的业务流程和业务创新，围绕业务线上化、产品数字化、数据智能化，全面满足企业规模化与个性化需求，帮助企业解决人事管理痛点，助力企业聚焦核心业务发展，实现经营效率最大化，释放人力资源价值，焕发企业新动力。