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HR如何设计一个完整的薪酬管理办法
2021-08-03 09:30:26
来源:今元人才官网

  岗位价值评估是同一拨人在同一时间、同一地点,用统一的工具给同一批岗位打分,最后取得中位值。不同的职位需要设计不同的薪酬标准,怎么评估不同职位的差异呢?如果你们公司已经有了职级职等,也可以跳过这一步,直接做等级工资表。

  一、确定职级职等

  先确定公司有没有职级职等,在没有成体系有效果的职级职等时,我们可以用两种方法确定。

  a. 正规操作,做好岗位价值评估。

  b. “拍脑袋”定。在创业型企业和转型期企业,没有或者职级职等不稳定时,“拍脑袋定”也是合理的。

  二、启动外部市场调研

  外部市场调研和前面的定职级职等,建议不要同时进行。

  因为岗位的职责、定位和决策都很可能发生变化,这时,同时做就会出现外部调研的数据用不上的尴尬情况。

  在这里还要提醒大家:

  一般咨询公司提供的制作周期一般是20-30天,最好提前3个月购买薪酬调研报告;

  如果没有预算,HR要做好数据收集,收集时间至少2-3个月;

  收集手段涉及离职员工访谈、面试员工访谈、网络查找和朋友圈等等。

  三、任职资格

  没有任职资格也可以做,只是要先把等级工资表、职级职等先做好。

  然后宣贯薪酬管理办法,其重要一点“动态薪酬涨薪办法”中,有“员工晋升加薪”——也就是薪级调整。这也为下一次任职资格调整埋下伏笔。

  经验来讲,先做完薪酬再宣贯,领导、部门经理和员工都会急迫地让人力资源推出任职资格。

  因为除了业绩涨薪,还有能力涨薪,也就是任职资格搭建,这样方便HR推进下一步。

  四、绩效

  这里出现了一个问题:有的公司实行了绩效管理,而有的公司没有。我的对策是:

  a. 没绩效——预留绩效工资

  哪怕不考核,也要预留出20-30%的绩效工资。

  没有绩效管理时给大家发放,但一定要和员工说清楚这部分的来源是绩效,只不过还没有启用而已。

  当我们启用时,大家也不要慌。

  绩效管理的本意是“正激励为主,负激励为辅”。

  不是为了扣钱,是为了在其中找到关键核心人才;能找到在高绩效目标情况下,把自己逼成核心人才的人。

  b. 有绩效——直接应用

  公司实行绩效工资,也拿出一定的幅度做绩效管理。

  这时,结合目前绩效管理的办法和绩效管理浮动工资的占比,直接应用就可以了。

  以上我们可以看到,在做整个薪酬时,职级职等和外部薪酬调研两条腿先走起来。

  有了职级职等和外部调研再做薪酬策略,最后和绩效挂钩,一个完整的薪酬管理办法方案就可以出台了。

 

 

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