今元人才官网人事资讯：时常有管理者苦恼这个问题：为何绩效管理制度推行和实施起来这么难?本文以三大点与读者分享个人的浅见。先说一个普偏现象：不知您是否也感受過，企业在推行绩效管理时，往往着眼于处理绩效管理本身的问题，却忽略了绩效管理以外的问题，导致绩效管理不顺畅或流于形式?

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　　常见的组织设计的五大问题如下：

　　1、横向流程不畅。

　　部门间的横向流程未梳理清晰，导致驱动绩效指标不明确。例如：某企业销售指标达成率的驱动指标之一是生产计划达成率，如果没有生产单位为生产计划达成率负责，造成成品缺货，就有可能导致销售部门的销售指标达成率无法达标。

　　2、组织层级过多。

　　“因人设事”，形成组织“叠床架屋”，导致岗位分工不合理。岗位分工不合理，自然就无法为该岗位核定出正确的绩效。例如：CEO下设的“副总“并非HR专业出身，但分管HR部门。当外行领导内行的时候，到底是HR分管副总还是HR部门主管该为HR部门负责，就比较难进行有效的区分。

　　3、组织功能不全。

　　重要的绩效指标，缺乏专职的部门或是岗位负责。例如：工厂虽然明白应该首先保证的员工的生产安全，但是在工厂内却没有设置专职负责安全的安全管理部门或岗位。

　　4、部门定位不正确。

　　组织设计时，未考虑部门彼此的制衡、协调等功能。例如：企业将品质管理部门设在生产单位之下，容易产生“球员兼裁判”的隐忧。

　　5、决策权限与岗位职责不匹配。

　　授权过度或是不充分。例如：企业虽然运用毛利考核销售经理的绩效，却没有给予销售经理适度的定价权限，这种绩效考核实质上只是片面地考核了销售量。

　　对于以上几个常见的组织运作构架问题，如果CEO与HR不先进行分析和梳理，就强行推进绩效管理项目，其实行的惨状可想而知。