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企业绩效管理制度为何很难落地
2020-04-21 10:21:24
来源:今元人才官网

  今元人才官网人事资讯:时常有管理者苦恼这个问题:为何绩效管理制度推行和实施起来这么难?本文以三大点与读者分享个人的浅见。先说一个普偏现象:不知您是否也感受過,企业在推行绩效管理时,往往着眼于处理绩效管理本身的问题,却忽略了绩效管理以外的问题,导致绩效管理不顺畅或流于形式?

文章图片来源摄图网

  一、绩效管理以外的问题

  一个长期绩效管理低效、甚至是无效的企业,通常都已经积累各种管理问题,如同一个患有慢性胃炎的病人,长期的消化不良,必定会影响其他五脏六腑的功能,而非只危害到肠胃。

  而企业长期积累的种种疾病中,最常见、也对绩效管理伤害最大的,就属组织设计问题。所以,在推行绩效管理时,经营团队必须提早解决组织运作构架问题(单靠HR是无法解决的,梳理组织结构须有CEO的权限),或者是同时解决,才能使绩效管理顺利落地。

  1、横向流程不畅。

  部门间的横向流程未梳理清晰,导致驱动绩效指标不明确。例如:某企业销售指标达成率的驱动指标之一是生产计划达成率,如果没有生产单位为生产计划达成率负责,造成成品缺货,就有可能导致销售部门的销售指标达成率无法达标。

  2、组织层级过多。

  “因人设事”,形成组织“叠床架屋”,导致岗位分工不合理。岗位分工不合理,自然就无法为该岗位核定出正确的绩效。例如:CEO下设的“副总“并非HR专业出身,但分管HR部门。当外行领导内行的时候,到底是HR分管副总还是HR部门主管该为HR部门负责,就比较难进行有效的区分。

  3、组织功能不全。

  重要的绩效指标,缺乏专职的部门或是岗位负责。例如:工厂虽然明白应该首先保证的员工的生产安全,但是在工厂内却没有设置专职负责安全的安全管理部门或岗位。

  4、部门定位不正确。

  组织设计时,未考虑部门彼此的制衡、协调等功能。例如:企业将品质管理部门设在生产单位之下,容易产生“球员兼裁判”的隐忧。

  5、决策权限与岗位职责不匹配。

  授权过度或是不充分。例如:企业虽然运用毛利考核销售经理的绩效,却没有给予销售经理适度的定价权限,这种绩效考核实质上只是片面地考核了销售量。

  对于以上几个常见的组织运作构架问题,如果CEO与HR不先进行分析和梳理,就强行推进绩效管理项目,其实行的惨状可想而知。

  二、绩效管理本身的问题

  谈完绩效管理以外的问题,咱们再谈谈绩效管理本身的问题。我发现,几乎每家企业多少都有以下的误区:

  1、误解与误用绩效管理的目的:

  管理者将绩效管理视同于考核,或是将绩效管理视为调薪与奖金分配的工具。正确的认知是:绩效管理的主要目的是为了提升绩效,是一种上司与下属之间、部门与部门之间、公司与客户之间的持续性双向沟通工具。

  2、管理者置身事外:

  职业经理人认为绩效管理是HR部门的工作,公司的绩效管理制度是自己日常的负担。或者,经理人虽然认同绩效管理的重要性,实际上却不愿意投注心力,或缺乏相关的管理技能来执行与落实。

  3、缺乏系统观:

  设计绩效管理制度时,误将绩效管理视为单一工具,没有与其他HR管理模块进行联系、挂钩。例如:岗位职责与权限、计划性人才力调整、培训需求、年度调薪、浮动薪资与奖金、晋升、接班人计划、快速精英养成计划、人才力素质模型等等,都应该与绩效管理形成一个连动的系统。

  4、个人绩效与组织绩效不挂钩:

  許多企業的绩效管理从起点(绩效目标设定)即发生错误,绩效目标没有紧跟战略规划,或是公司根本没有进行战略规划,导致个人绩效目标的达成与组织的成败无关。凡事皆有成本,有成本就必须有回报,绩效管理当然也是一种成本,回报必须是个人绩效的提升与企业战略目标的达成。事实上,战略规划就是绩效管理的起点,所以HR必须辅佐CEO建立战略规划流程,让战略目标成为绩效目标设定的起点。

  5、执行力浪费在讨价还价:

  笔者常见在绩效目标设定时,员工几乎把所有的精力,放在与上司的讨价还价上。最终,绩效管理沦落为上级与下级之间的博弈。管理者能掌握下属的绩效瓶颈、找出提升绩效的工作方法,才是具有执行力的最佳表现。

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