2022年过半，在过去的半年里，复杂的国际环境以及上海、北京等地区的疫情反复，进一步打击了经济环境的发展，除了备受关注的互联网大厂裁员之外，投资机构也是裁员重灾区。大的投资机构无差别裁员，头部基金组织个别工作组被整个砍掉。在凛冬之下，企业该如何逆势突围呢？

腾讯持续保持正向增长的新引擎

      5月，腾讯发布2022年第一季度业绩报告，其中“金融科技及企业服务”单季收入428亿元，占总营收32%。这也是ToB业务连续第二个季度成为驱动腾讯增长的业绩支柱。根据IDC最新的报告显示，腾讯云整体公有云市场份额在中国稳居TOP2。

      回首过往，作为以“社交”起家的腾讯，一直被人诟病缺少ToB基因。马化腾曾在腾讯员工大会上指出：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多ToB的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”于是，2018年9月30日，腾讯重新调整组织架构，新增了云与智慧产业事业群（CSIG），其核心就是推动腾讯从消费互联网向产业互联网升级。

      经过三年多的发展，腾讯云业已构筑起庞大的合作伙伴生态，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）由此成立产业生态合作部，从开放生态到生态开放，腾讯云官方公布的最新数据显示，其目前已拥有超过9000家合作伙伴。在30个行业推出了400多个联合解决方案，年营收规模破千万的合作伙伴达到数百家。

从组织进化的角度看腾讯的变革

      纵观腾讯发展历程，从长期视角看，腾讯这次的调整并不是一个偶然事件。腾讯历史上每一次面对技术变革，面对外界行业出现重大机遇的时候，都会优化自己的组织架构、战略方向、排兵布阵，来迎接内外部的挑战。

      从腾讯主要的重大内部变革中，不难发现变革周期都是7年，从变革元年的混沌到变革2-3年后组织驱动增长优势初显，再到4-5年时红利期达到顶峰，在6-7年大量的问题再次凸显，继而出现组织僵化。因此作为组织发展中重要的角色，HR应该如何在趋势和周期中顺势而为呢？

      作为组织发展的重要的牵引者，HR应该根据组织不同的变革周期积极发挥自身价值，抓住组织变革前、变革中、变革后的三个重要关键节点及任务，从长期视角下进行组织进化。站在长期视角下看组织进化，就是需要接受用户需求、市场环境、技术框架等要素在十倍速演进的今天，永远没有办法用昨天的方法解决明天的问题。因此组织进化过程中，需要做到宏观与微观视角的结合、组织与干部的结合、渐进变化与整体变革的结合、企业与个体价值的融合发挥出组织变革的价值最大化。

面向未来的组织变革如何构建共生型组织？

      在复式时代下，企业一方面在受到自动化、人工智能等外界因素驱动，另一方面需要巨大的灵活性去应对外部压力，因此技能便成为员工价值主张中的关键因素，这对于人才的保留和吸引起到关键作用。

      作为国内中国数字化人力资源的服务的推动者和践行者今元人才，借助全景式、全链路数字化的人力资源服务体及SaaS+HRO的服务模式，帮助企业实现高效的业务流程和业务创新，以业务线上化、产品数字化、数据智能化为三位一体，全面满足企业规模化与个性化需求，帮助企业实现降本增效。

      同时依托系统化、模块化、专业化、定制化的人事管理解决方案，为客户提供社保服务、薪酬管理、劳务派遣等服务。智能化的社保服务、薪酬管理和劳务派遣服务能有效帮助企业事务性事情的处理，提升组织效能和组织管理。

      在疫情成为常态的情形下，对于任何组织来说，组织的变革都应该基于回顾企业客户价值的本质，在数字化的时代下，拥有数字化能力，以技术重构组织，驱动增长。今元人才通过研究华为、腾讯、阿里等大厂的组织变革发现，其组织变革地成功来自于成功的个人变革，正如任正非所说：“变革最大的阻力在人，但变革最大的动力也在人，因此企业在变革中应该协同组织架构、运作机制、考核激励、人才能力、文化价值等诸多要素的共同发展。