万物互联的时代下，数字化、智能化的普及，智慧交互的核心场景，全屋智能蓝图已经徐徐展开。近日，华为官方正式宣布，华为全屋智能2.0将于7月4日的nova10系列及全场景新品夏季发布会上重磅亮相。纵观近三年来，华为供应链挑战持续增加，美国多轮华为手机、PC造成了较大影响，同时在全球经济下行和疫情的影响下，华为也承担了巨大的压力。

      而在今年三月份2022年第一季度财报发布会上，孟晚舟的演讲中提到：过去一年华为面临先进工艺不可获得的困难，营收支柱手机业务大幅下滑，但盈利生命力却大大增加。“我们的规模变小了，但我们的盈利能力和现金流获取能力都在增强，公司应对不确定性的能力在不断提升。”

      跟着华为学管理几乎成为国内很多企业的共识，深究其本质学的是在遭遇数次生存危机时，华为是如何化险为夷的呢？

铁三角到军团，聚焦客户需求导向的发展

      华为从成立至今，将近30年的时间里，成为全球拥有近20万员工，年销售额近9000亿元，在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，华为到底是如何做到的呢？

      华为核心价值观的第一句话就是“以客户为中心”。华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。“让听见炮声的人来决策，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”形成面向客户的小团队作战单元，这就是项目铁三角，而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台。

      自2007年开始的“铁三角”销售模式帮助华为在过去发展历程中实现了指数级的高速增长发展。在去年10月，华为成立更具战略性的组织调整组建军团，抢占5G+AI的toB战略高地。通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。

      从表面上看，为了面对外界复杂多变的环境，为了企业的生存和发展积极调整战略，但究其本质发现，作为拥有将近20万人的高科技企业，乐观来看，人才储备充足，研发强度高，但经过多年的发展，组织庞大，机构难免臃肿，同时还面临管理手段单一，人才老化等问题。因此组建“军团组织”的另外一个目的--激活组织，是推动推动组织变革和管理创新的“新动能”。

      企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

深度解读华为数字化转型，激活组织人才管理

      数字化转型一定是企业“一把手工程”，需要企业家自上而下地推动并在企业内达成广泛共识。企业管理数字化转型通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，最终实现业务成功。

      华为在数字化转型中，总结出一套实现业务成功的战略框架与战术工具集，总结起来就叫“1234方法”。

坚持1个整体战略：将数字化转型定位为组织整体战略，进行全局谋划。

创造2个保障条件：通过组织机制转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。

贯彻3个核心原则：将核心原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。

推进4个关键行动：通过4个关键行动控制转型的关键过程。

      创新精神、科研、人才是华为一直以来快速发展的三大基础。华为一直着重于对研发人才的引进和储备，并持续加大对研发人才培养的投资力度，多元化的人才培养模式、优秀的平台和资源、非常完善的人才保障机制实现了人才的有效管理。

如何打造组织数字化转型利器？

      多年来，很多企业在管理上学华为，但却鲜少有企业能够成功，因此站在数字化转型的风口，企业应该从实际问题出发，结合业务发展阶段及特性，识别运作过程中的高能耗点、管理低效点以及客户体验缺失环节，找准转型的突破口不断完善企业业务发展驱动和人才管理效能，真正实现降本增效，企业“本土化”运作。

      作为国内中国数字化人力资源的服务的推动者和践行者，今元人才借助全景式、全链路数字化的人力资源服务体及SaaS+HRO的服务模式，帮助企业实现高效的业务流程和业务创新，以业务线上化、产品数字化、数据智能化为三位一体，全面满足企业规模化与个性化需求，帮助企业实现降本增效。

      同时依托系统化、模块化、专业化、定制化的人事管理解决方案，为客户提供社保服务、薪酬管理、劳务派遣等服务。智能化的社保服务、薪酬管理和劳务派遣服务能有效帮助企业事务性事情的处理，提升组织效能和组织管理。

      长江商学院金融教授周春生在新书《新二元经济》中指出，对规模化企业来讲，当前探讨数字化转型的重点是企业的数字化重塑。在推进数字化转型的人事要尽快有工具改造思维，转型变成“真正的数字化企业”思维。